“三A三力”是友成基金会于2014年首次提出，经过9年实践与研发而形成的一套社会价值评估的框架模型。全篇文章从认识论基础、方法论基础探寻了“三A三力”的思想基础和理论依据，揭示了它的独特性与科学性。最后落地到实际应用场景，丰富案例展现了它在企业价值评估、战略设计、战略管理方向的优秀表现。一个全新的价值评估方法，新时代价值评估的创新性工具，它就是“三A三力”。
两周前我们推出了《社会价值的经济学理解》一文，可以说是从认识论的角度分析了社会价值这个概念的范畴。“三A三力”是社会价值评估的有效方法。本文试图从认识论和方法论的角度来分析“三A三力”的思想和理论基础，从方法论的角度来分析社会价值的评估应该采用什么新的方法。
“并不是所有有价值的东西都能被计量，而所有能被计量的东西也并不一定都有价值。”
——阿尔伯特·爱因斯坦
认识论和方法论的关系在于，方法论是基于认识论而建立起来的。认识论研究人类认识活动的本质和范围，而方法论研究如何通过科学研究来获取知识和认识客观世界。认识论提供了科学研究的理论基础和思维方式，而方法论则提供了实践指导和方法选择。因此，认识论和方法论是密切相关的，两者相互支撑、相互依存。
工具的发明是使人走出蒙昧的分界之一。思想的进步往往需要工具来推动，人类文明的进步也是以工具的进步来断代的。“三A三力”就是应“社会价值”这个新理念而产生的新的方法论。“三A三力”不仅是一个面向价值评估的框架，还是一套面向价值评估的方法论。“三A三力”的思想和逻辑是基于人类长期进化而成的心智模式，它遵循因果律，以价值评估中的关键要素为环节构建而成。“三A三力”是新时代价值评估的创新性工具。
新方法论：“三A三力”评估
1.1“三A三力”是一种新的价值评估方法论。
它是友成基金会于2014年提出并开始进行研发的社会价值评估的框架模型。所谓“三A三力” 是指从Aim（目标驱动力）、Approach（方法创新力）和Action（行动转化力）三个环节来分析一个组织的社会价值创造能力、并且从经济效益、社会效益和环境效益三个部分来评估这个组织所创造社会价值的影响程度和影响范围。用函数表达如下：
社会价值=f(Aim｜目标驱动力,Approach｜方法创新力,Action｜行动转化力)
1.2 “三A三力” 是一个自洽的完整的逻辑体系，表现在目标（aim）上的始终如一（目标导向）、方法（approach）上的具体问题具体分析（问题导向）、以及行动（action）上用结果来验证Aim的一致性和Approach的有效性（结果导向）。和以往价值评估的方法相比，它至少有以下独特之处：
“三A三力”的理论基础
2.1 “三A三力”的认识论基础
2.1.1 “三A三力”基于目的论和因果观。
人在长期的进化中，形成了有别于其它物种的独特和完整的心智模式，正是这个心智模式推动了人类文明的产生和进步。这个心智模式形成于以下因果关系：首先，人是具有主动改善生活状态意愿（Aim）的物种；其次，人相信通过合适的途径（Approach）以及行为可以实现这种改善；人按照自己预先设计的途径进行行动（Action）并因此产生结果。最终，人对这个结果和原先的预期进行比较，以改善未来的行动。这个心智模式是“三A三力”的思想基础，因此“三A三力”不是建立在纯粹建构基础之上的认知，而是遵循自然规律的深刻思想发现。
这种心智结构是在悠久的进化过程中形成的，因而这是一种先验的存在。“人类心智不可能想象出不同于我们心灵中之逻辑结构的逻辑关系。人类心智也不可能想象出有一种其范畴不同于决定我们自身之范畴的行动”（米塞斯）。用计算机芯片可以做一个类比，芯片之所以有某种特殊的逻辑运算能力，是因为其具有纳米计算的物理结构，对于芯片而言，那样的结构是给定的，是先验的。
2.1.2 心智模式的先验性
可以这么说，人的心智结构中所具有的目的论和因果论的认知是与生俱来的，是最底层的设定，是亿万年进化的结果。以此，我们足以解释，为何当我们判断任何一件和人的行为相关的事情时候，无论是有意识的还是无意识的，我们都会从三个方面来判断，即目的、方法和结果；判断一个人，我们总会说，听其言、观其行、看其实。我们之所以会有这样的判断过程，源于我们的心智结构，这样的心智结构是先验的。
关于心智模式的先验性这一观点，和研究“人的知识何以成为可能”的康德也完全一致。康德认为，任何知识里面都有这样一种结构，即它不但来源于后天的感性经验，还来源于先天的范畴，这两方面缺一不可。康德将一般逻辑分为普遍逻辑，即具有先验性质的逻辑以及特种逻辑，特种逻辑就是后天的。我们通常都知道的逻辑三段论就是形式逻辑，具有明显的先验性：即，对于一个正常心智的人来说，不管你是否受过教育，都会自觉地采用这种三段论的推理方式（尽管也可能发生偷换概念这样的谬误），于是人与人之间才会有沟通和互相理解的可能。
关于“三”这个奇妙的数字。为什么“三”这个数字在人类生活中扮演着极其重要的角色。全世界不同的文化、不同的文明、不同的历史中，“三”都是一个非常神秘的数字，西方有“三位一体”，中国有“三生万物”，还有很多关于三的各种成语和谚语。这大概是因为，在人类心智结构中，“三”是一种内置的“算法”。例如，人的任何观察或思考都是由三个部分构成，即观察者（主体）、被观察者（客体）以及观察这个行为本身；形式逻辑中的三段论就足以得出一个充分的结论；“三”也是在最简单前提下最安全的空间结构（三点成一面）；同时，“三体问题”又表明，“三”是人类心智条件下不可求解的最简模型；三人成众，“三”是最小的社会原型（你、我、他）。由此可见，“三”是人心智结构中的一个关键要素。
2.2 “三A三力”的方法论基础
2.2.1 价值评估的难点并不在于价值是主观还是客观的认定，也不在于内在价值和外在价值的分辨。迄今为止，绝大部分的价值评估都毫无例外地落入以下两个窠臼：
2.2.2 被称作价值哲学哥白尼式革命的杜威的价值哲学，彻底颠覆了传统以追求“终极性价值”为旨趣的价值理论，颠覆了事实与价值的二元划分，颠覆了手段与目的的二元划分，颠覆了绝对、超验的价值标准。杜威价值哲学的革命性体现在：
第一，转换了价值哲学的核心概念，将“价值判断”而不是“价值”作为价值哲学研究的核心概念和核心问题，因而彻底转换了讨论价值的方式，从因果关系和操作上分析价值，而不是描述关于价值的直接经验。价值评价主要是要建立一种关于价值形成的因果关系，人们可以循着这种因果关系去创造价值。
第二，将人的主观愿望，即人的欲想、兴趣和满意的方式，引入到价值评价体系中来。传统观点认为，趣味无可争辩，因此人的主观愿望一直被排斥在价值评价体系之外。但杜威认为：在生活中大多数有重大影响的紧要关头，唯一值得讨论的事情就是趣味。这里的趣味，就是人们的主观愿望、念想和期待。杜威认为，欲望和兴趣（需要）不是评价判断的前提（标准），而是评价判断的内容（对象）。
第三，将价值实现的途径和手段也作为价值评估必不可少的一个部分。杜威说“除非考虑使之成为现实的手段，哪怕只考虑一点，否则就根本不可能拥有一个所期待的结果，也根本不可能预料任何行动计划的后果，另外也不可能有真正的欲望，有的只是毫无价值的幻想、毫无用处的愿望” 。
所以，在杜威这里，价值评估的核心转化成了对价值创造之价值的分析，而价值评估的重点必须包括导致价值产生的源头，即意愿；以及价值产生的过程，即方法和工具。评估只有建立在这样的基础上，其逻辑才是完整的、其结果才有可能是面向未来并具有预测性。
因此，我们也可以把“社会价值=f(Aim|驱动力,Approach|创造力,Action|转化力)”这个函数表达式，看作一个评估社会价值创造的函数。也就是说，作为一个评估模型，“三A三力”评价的不是价值结果本身，而是价值创造的全过程，所以也可以称为“价值创造的价值”评估。
2.2.3 “三A三力”评估和变革理论也有相同的思想基础。变革理论，顾名思义就是一整套关于如何让变化发生的理论，是慈善机构思考和描述他们的目标是什么以及他们希望如何实现目标的过程，是慈善战略、评估和沟通的基础。它鼓励我们思考目标和计划，与他人讨论，并明确表达出来。
在变革理论看来，评估开始于关注项目是“如何产生效果”的，而不仅仅是“是否有效”。这种重新定位产生了基于理论的评估（theory-based evaluation），这种方法要求阐明干预措施背后的基本假设、明确干预事件和过程，以及如果假设是准确的且干预措施按计划进行，则应遵循的分步过程及将会产生的短期和长期结果。基于理论的评估不仅关注干预措施的结果，还会明确并核查应该引发这些结果的行动序列。（《变革理论到底是什么？》，斯坦福社会创新评论，2022）
这意味着，评估不应该只关注结果。那种只关注结果的评估往往被称为“黑箱”评估，即主要或仅通过投入和结果来看待项目干预措施。这种评估方法极少关注干预措施是否按计划执行，它更关注干预措施投入的资源以及此后的产出。这种仅仅以投入和产出的结果做出评估的方法，由于既无法知道成功的原因也无法知道失败的原因，所以被称为“黑箱”评估。
而建立在目的论和因果观之上的 “三A三力”评估则与“黑箱评估”完全不同。首先，最重要的是要发现价值原点，即愿景使命、价值观以及由此分解而来的战略和计划以及支撑这个战略所需的禀赋条件；其次，为了实现既定的目标，应该采取什么样的方法，表现为组织内部业务流程的各种制度、流程、功能；最终，通过这些方法产生了哪些价值结果。
概念区别：价值和价格。在一些经济学家看来，价值是主观的，并且不能被客观地测量。他们认为价值是由人们主观地感受和评估商品或服务的程度来决定的，这种感受和评估是基于个人的需求和偏好，因此是难以用标准的客观尺度来衡量的。市场价格并不是价值的本质，而只是在市场经济中用来协调交易的一种工具。市场价格可以反映供求关系，而不是反映商品的实际价值。“世上真的没有什么方法可用来建构什么价值单位”，米塞斯认为。他否认了用货币来作为价值单位的可能性，因为价值评估的结果是价值排序。例如在选择购买手机时，都是在预算一定的条件下，根据不同品牌的手机在心里的排序进行购买，排序的先后就反映了每个购买者对不同手机的偏好程度。而当购买发生以后，对于购买者而言，这个手机的价值也不是以人所支付的对价来确定的，而是主人对这部手机的功能和外观的喜欢程度来决定的。
概念区别：价值评估和经济计算。价值评估是指对某个物品或服务进行全面的评价，包括定量和定性方面。价值评估通常考虑多个方面的因素，如经济、社会、环境等方面。这些因素可能包括该物品或服务的成本、市场需求、竞争情况、社会效益、环境影响等。价值评估旨在确定该物品或服务对社会和个人的总体价值，并给出合理的决策建议。经济计算是经济学中一个很重要的概念，它是一种评估不同资源和生产要素之间的相对价值和效率的方法。它是一种基于市场价格和成本的计算方法，用于评估各种不同的经济活动和投资的潜在效益和成本。经济计算可以被看作价值评估中的一个组成部分，但绝不是所有。
“三A三力”的应用场景
“三A三力”应用的范围很广，包括价值评估、战略设计、战略管理。
3.1 价值评估
从以上分析可以看出，“三A三力”是一种和价值评估方法论完全一致并符合人的心智模式的评估框架。因此，任何和人的行为相关的价值创造评估都可以使用这样一个框架。例如，和个人评估相关的如社会企业家评估；和组织相关的评估如公益组织评估、社会企业评估；和项目相关的评估；和企业相关的如上市公司社会价值评估等。
上市公司社会价值“义利99”评估是“社会价值投资联盟（深圳）”用“三A三力”框架开发出的评估系统。“社会价值投资联盟（深圳）”是由友成基金会于2016年联合几十家机构共同发起的，旨在中国主流市场领域推动中国社会价值投资的非营利组织。
“义利99”评估从2017年开始，延续至今。“义利99”评估以“沪深300”为样本，通过“3A可持续发展价值评估体系”，每年评选出99家得分最高的上市公司作为“义利99”年度榜单，并发布“义利99”报告。从行业、企业、专题等角度，分析上市公司社会价值创造的能力和表现，从2019年开始发布“A股上市公司可持续发展价值报告”（蓝皮书）。2019年，作为发现中国“义利99”主题下的首个有基金产品追踪的股票指数，“中证可持续发展100指数”于2019年11月15日在上海证券交易所正式挂牌。标志着“义利99”已经从最初的评估裂变成了一个金融产品。
互联网公募公益项目公信力评估是腾讯基金会和友成基金会共同合作的一个项目。该项目对836个参与互联网公募的公益项目进行了以“三A三力”为框架的结构性评估。这个评估结果不仅对被评估对象如何提升自己的公信力提供了依据，也为政府、学界以及行业组织提供了提升行业公信力的决策和研究依据。
“三A三力”还被广泛应用于社会企业的评估、社会企业家的筛选、公益项目的资助筛选等场合。
图表1 上市公司社会价值评估模型
3.2 战略设计
“三A三力”和设计思维的方法论具有相同的逻辑，因此自然是一个有效的战略设计的工具。所谓战略设计，就是当发起一家机构或一个项目时，需要确定一个包含了相关的愿景、使命、战略、计划以及战略路径（Approach）的整体性的解决方案。
在友成，经常有一些潜在的捐款人有发起专项基金的请求，这些潜在捐款人除了具有通过公益来实现自己的心愿以外，对将要从事的公益活动的方向也有大概的意愿，但是对于真正做什么、如何做、如何评估项目的社会价值却一无所知。使用“三A三力”和这些捐款人一起通过工作坊的方式，就可以帮助专项基金的发起人，梳理出一个非常清晰的、既具有整体性又具有细节性的解决方案，即战略。
图表2 战略设计
同时，基金会内部也会新发起一些项目，在讨论这些新项目的计划时，也会采用相同的方式。
在战略设计中，最重要的点是对将要达到的战略目标的理解。在公益领域，即对于我们将要解决的社会议题的理解和辨析：这样一个社会议题是真实的社会议题吗？是一个已经被广泛关注的社会议题吗？为什么这个社会议题一直得不到解决？对这个社会议题有什么新的观察和发现吗？
只有在对社会议题真切理解的基础之上，才有可能形成一个有效的战略。
3.3 战略管理
战略管理包括战略梳理（Alignment）以及绩效考核。战略梳理常常发生在一个机构或项目在经过一定时间的运作之后，对战略进行的一个梳理、反思和再调整，例如在年度的理事会，需要对理事会报告战略实施情况；在新一届理事会上，需要就整体战略进行重新梳理。在友成，我们都是用“三A三力”这个框架，我们也经常用这个工具为社会企业家梳理和分析他们的战略。
绩效考核本身就是战略管理的工具之一。在平衡计分卡出现之前，绩效考核更多的是行为管理，每个被考核的对象对组织的战略一无所知，在这种情况下，绩效考核还不能成为所谓的战略管理的工具。平衡计分卡作为一个战略管理工具，通过将战略的有机分解，将每个部门以及每个岗位都和战略目标关联起来，这种情况之下的绩效考核也成为一个战略管理工具。
图表3 将战略计划和每个部门关联
“三A三力”因其“目标-方法-行动”有机构成的框架和逻辑，天然可以成为绩效考核的工具。友成基金会每年的年终述职考核，用的就是这样一个框架，每个员工在述职结束后，全体员工从三A的维度给予打分，这也是另一种意义上的360度考核。
无论是用之于战略梳理，还是用之于绩效考核，“三A三力”一个最大的优点就是不断地提醒相关人，我们每一个行动背后的驱动力都来自于那个“目标”，这也就实现了“知行合一”。
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